這些創(chuàng)始人認為，既然我是在找合伙人，那大家就是要全情投入，立刻辭職，不拿薪水，共同奮斗，為了未來的收益而努力拼搏。你這上來朝我要錢，那怎么能算合伙人呢，這不就是外包和招聘了嗎？

 

　　隨著更多類似的抱怨，我開始仔細思考這個問題。有一次，我在我們的線下活動中對技術人員這個群體做了一些分析。告訴現(xiàn)場的一些創(chuàng)業(yè)主導者，為什么很多技術人員會這樣做。大家聽完之后，表示很認可。

 

　　因為我在 CSDN 工作過十多年，經(jīng)常與技術人員打交道。比較了解他們的情況和思維模式。所以，我希望簡單介紹一下，大家可以和技術合伙人互換一下角色，站在他們的角度來思考和觀察創(chuàng)業(yè)。這樣就能夠更好地理解他們，并更好地合作。

 

　　技術人員與其他的創(chuàng)業(yè)者相比，有幾個很大的不同：

 

　　一、技術人員的職業(yè)生涯很短暫，機會成本高，他們對風險的控制要求極高。

 

　　很久之前，就有“程序員和 ** 一樣，都是吃青春飯”的說法。這并不是危言聳聽，事實上，在中國，程序員的職業(yè)生涯的確有限制。從二十多歲到三十多歲，一般四十歲之后再編程就很難得到認可（現(xiàn)在，開始有很好的轉變了。）而在這個期間，早期的幾年還是處在學習的階段，而在工作超過六年以后，很可能他在公司中會有強大的發(fā)展，獲得了足夠的重視。

 

　　其實，對于技術人員來說，只有中間寥寥幾年會是技術水平可以，同時關注創(chuàng)業(yè)的時機。當他面臨選擇的時候，他考慮并不是所謂的虛擬的 1% 的成功機會帶來的巨額回報，而是自己的職業(yè)發(fā)展向何處去。

 

　　技術人員評估風險主要有：技術成長和收入，其中技術成長的重要性更大。很多技術人員加入 BAT 這樣的公司，除了收入不菲，更重要的因素就是這些公司的技術大牛多，自己的技術水平可以提高。而創(chuàng)業(yè)公司，往往是實現(xiàn)某個特定的業(yè)務，對他們的技術成長可能幫助不大。

 

　　我們都知道，95% 的創(chuàng)業(yè)項目會失敗。如果失敗，與主導創(chuàng)業(yè)者、市場或者運營人員相比，技術人員的損失和挫折感最大。因為，其他的創(chuàng)業(yè)者會感覺自己雖然沒有成功，但得到了很多教訓，這也是非常有價值的。但技術人員會認為，自己寫的代碼最終的價值等于零，這段時間的付出完全沒有回報。如果技術再沒有什么進步，這對他們的打擊是致命性的。

 

　　這些原因造成他們對走出創(chuàng)業(yè)這一步的風險控制要求極高。再加上雙方之前不認識，要基于陌生關系開始合作，這個信任基礎需要逐步建立。

 

　　如果你還不相信，請看《喬布斯傳》里的真實故事：沃茨負責 Apple 電腦的技術，當他把產(chǎn)品設計出來之后，喬布斯讓沃茨出來創(chuàng)業(yè)成立公司一起做。沃茨直接拒絕了喬布斯，因為自己在惠普工作，他給喬布斯提議自己能不能先兼職干（要知道，他們兩個是從小時候就認識的。請哪些感覺自己創(chuàng)業(yè)項目很 NB 的創(chuàng)始人體會一下。） 最后是喬布斯到沃茨家去哭，給他所有的親戚打電話，逼著沃茨才出來的。這是因為，技術人員天生就是對風險控制的，他們是非常理性的人群，要他們去冒險需要更強的說服力。

 

　　所以，當對方提出來兼職的時候，不要把這個看作他們不想創(chuàng)業(yè)，不是技術合伙人。他們只是在控制風險，覺得沒有到時機。

 

　　二、技術合伙人是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中前期最重要的實現(xiàn)者，但他們的核心價值是有階段性和替代性的。

 

　　如果問你，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，技術合伙人重要嗎？你肯定要說廢話，當然重要。但很多創(chuàng)業(yè)項目的創(chuàng)始人并不是特別明白：技術合伙人什么時候最重要？

 

　　技術合伙人在開始階段最重要。因為，只要是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，你總是需要要依托技術實現(xiàn)某個產(chǎn)品原型的。現(xiàn)在要想拿到投資，基本上很難憑一個 idea 了，至少需要一個原型，甚至是早期的產(chǎn)品上線。但事實上，因為找不到早期的技術人員參與，大部分人都折在只有一個創(chuàng)業(yè)項目的階段。

 

　　所有的投資人都說，創(chuàng)業(yè)最重要的是團隊，所以很多創(chuàng)始人想先找到合適的技術合伙人。這對于已經(jīng)成型，有著良好磨合的創(chuàng)業(yè)團隊，是毋庸置疑的。但對于很多項目來說，其實其實投資人主要看的團隊是創(chuàng)始人自己，另外就是你的原型產(chǎn)品和早期的運營。所以，越早把你設想的產(chǎn)品做出來，運營起來，這才是最重要的。技術合伙人在這個階段，最重要的任務是幫助你把產(chǎn)品做出來。

 

　　但是，雙方之前不認識，沒有磨合過，怎么辦呢？這個信任基礎從何而來的，錢其實是一種快速開始合作，進行磨合，并且建立初步信任的變通手段。

 

　　我分析過很多找到合伙人的案例，結論是：技術合伙人要錢并沒有錯，但不能按照外包的價格要錢。

 

　　我看到一個做手機游戲的創(chuàng)業(yè)項目，創(chuàng)始人給兼職的技術合伙人很少的一點錢，一個月 3000，技術人員便將自己所有的業(yè)余時間全部用來項目的開發(fā)，每天晚上都工作到 12 點，甚至到凌晨兩點。這個參與者都表示：如果做出來產(chǎn)品，推到市場的有效果，那大家就可以全職出來做。這個創(chuàng)始人也表示，如果是雇傭或者外包，沒有任何人會只拿 3 千塊，用自己所有的業(yè)余時間辛苦做事的。

 

　　事實上，大部分創(chuàng)業(yè)項目，成功與否不在技術本身，而是在產(chǎn)品和運營。你只要找到一個愿意合作的技術合伙人，給一些象征性的費用，做出一個版本，上線運營測試一下，便能夠知道自己的項目是否靠譜。

 

　　我個人感覺，如果對方要的費用如果在其薪資的 1/5 到 1/3 期間，不應該認為技術人員是為了錢，他們是為了控制風險。

 

　　三、技術人員的核心思維模式是質疑和要求短期回饋，這恰恰給了創(chuàng)始人主導項目的機會。

 

　　在創(chuàng)業(yè)團隊中，創(chuàng)始人一定是最具有激情的哪個人。是他發(fā)現(xiàn)了一個市場空白，找到了一個機會，然后認為這就是成功的機會。于是說服了自己。

 

　　但是，技術人員恰恰相反，他們是極其理智的。因為長期和電腦打交道，形成的是邏輯性的思維。當外人給他講述一個理念時，他的第一反應是質疑。是真的有這個需求嗎？做出來有人用嗎？怎么推廣，怎么產(chǎn)生收入？很多時候，說服他們是非常困難的。

 

　　技術人員創(chuàng)業(yè)為什么很容易失敗？因為他們只和計算機打交道，除了自己的需求，他們并不了解市場和用戶。所以，他們自然對別人所講的市場需求是質疑態(tài)度。

 

　　技術人員在編程的時候，邏輯就是有輸入，就有輸出，而且回饋速度越快越好，這個可能會影響技術人員的世界觀的，他們希望得到回饋的周期短。

 

　　很多項目創(chuàng)始人表示，我愿意拿出超過 30% 甚至更多的股份給技術合伙人。其實，除了代表創(chuàng)始人不夠成熟外，這樣的許諾不僅技術人員不重視，甚至反而會招致技術人員更大的質疑：“是不是這個項目不靠譜，所以才讓我先做呢？”

 

　　但是，這恰恰給創(chuàng)始人主導項目的機會。只要你能說服技術合伙人，稍微付出一些費用，這樣就可以把項目的未來價值握在自己手中。一定要謹記，技術合伙人最重要的職責是理解業(yè)務，把產(chǎn)品做出來。在整個創(chuàng)業(yè)團隊中，更傾向于一個實現(xiàn)者或者翻譯的角色。不能指望技術合伙人對項目的理解和認同和自己一樣。

 

　　相信很多人看到這里，還是會不屑的說：我覺得他們還不是合伙人。為什么不能不要錢，立刻和我光膀子干呢？

 

　　并不是沒有這樣的技術合伙人，也有很多創(chuàng)業(yè)團隊組成之后，大家都不拿薪水。但我注意到，這種團隊有幾個特點：1. 大家都是技術或者產(chǎn)品背景，都參與具體的開發(fā)工作。所以大家不拿薪水感覺公平 2. 股份平均化。既然都不拿薪資，那大家的股份就會平均化。（但事實上，股份平均化對于創(chuàng)業(yè)項目來講有很大的弊端。）

 

　　如果你想主導創(chuàng)業(yè)，如果自己不是技術背景的創(chuàng)業(yè)者，還是試著互換一下角色，去理解技術合伙人吧。畢竟，把項目做出來才是第一位的。而且，這個階段其實是一個相互磨合，不斷建立信任的過程。創(chuàng)始人要想把握項目的主動權，只憑借一個想法，而不是一些實際付出是不現(xiàn)實的。

 

　　最后再總結一下：

 

技術合伙人對創(chuàng)業(yè)想法首先是質疑的，他們要短期回報并不只看錢，是為了控制風險。

技術人員愿意參與你的項目，本身就在冒風險。因為一旦失敗，他們失去的最多。

兼職是某些陌生合作下的過渡階段，在合作中提升信任，最終成為真正的合伙人。